حلقة عمل حول منظومة قياس الأداء الفردي والإجادة المؤسسية في جامعة التقنية والعلوم التطبيقية بصور

صور : النبأ

نظمت جامعة التقنية والعلوم التطبيقية بصور حلقة عمل لعدد من موظفي الجامعة وذلك استعدادا لدورة 2024 لمنظومة قياس الأداء الفردي والإجادة المؤسسية.

قدم الحلقة  أحمد بن سعيد البحري عضو هيئة تدريس بقسم المتطلبات العامة ومدرب معتمد من وزارة العمل في الإجادة الفردية.
وقد تضمنت الحلقة عرضاً مرئياً  للمحاور الرئيسة التي جاءت ضمن البرنامج المعد، فالمحور الاولى جاء عن  آليات تحليل الأهداف المؤسسة السنوية والاختصاصات الوظيفية لصياغة الأهداف، وتتم هذه الآلية عن طريق قياس الأداء، وهي عملية تقييم الأداء الفردي للموظف، وذلك عن طريق مقارنة نتائج الأداء مع الأهداف والنتائج الرئيسية. وهذه تبنى عليها خطة الموظف وتحديد مصادرها الأساسية، وهي مستمدة من بعض المصادر الخارجية (وفق أعمال الوحدة) وهي رؤية عمان2040، والمصادر الداخلية (داخل الوحدة) وهي الخطة التشغيلية السنوية للمؤسسة. وتم ذكر بعض الأمثلة والأنشطة التي هي من صميم بعض خطط الموظفين في الوحدات الحكومية.
وكان المحور الثاني عن صياغة الأهداف وفق منهجية OKR وتعد من أفضل الممارسات العالمية وأكثرها شيوعا بالنسبة للمؤسسات التي تتطلع إلى التخطيط وقياس نجاح أعمالها، وكذلك مراحل تطوره، وبعض الأمثلة وهي قائمة على الرؤية والاستراتيجية على بطاقة الآداء المتزن في عدة مجالات منها في المجال المالي، ومجال ورضا العملاء (المراجعين)، ومجال العمليات التشغيلية الداخلية، وفي مجال التعلم والنمو والابتكار. ثم ذكر البحري بطاقة الأداء المتوازن وبعض الأمثلة عن الأهداف في المجالات المذكورة آنفا. وهنالك بعض القوى المحركة لاستخدام OKR وهي التركيز والمواءمة، والمتابعة، والتطوير المستمر، وهي قائمة على الهدف ما تود تحقيق، والغاية المطلوبة من تحقيقها خلال دورة قياس الأداء، والنتائج الرئيسة، وهو مقياس ذو قيمة مستهدفة يجب تحقيقها للوصول إلى الهدف. وهنالك خصائص الأهداف لا بد من تحقيقها وهي متوافقة مع أهداف الخطة السنوية، وتكون واضحة ومفهومة ومرتبطة بفترة زمنية محددة، تركز على تحقيق ما يهم خلال الفترة التقييمية، وتكون عددها من ثلاثة إلى خمسة أهداف للوظائف التخصصية. وبعدها ذكر الفاضل أحمد نوعين من الأهداف، وهي أهداف إلزامية مثل الخطة السنوية والاختصاصات والوصف الوظيفي، وأهداف ملهمة مثل تطوير وتحسين، وحل المشكلات، وأفكار ابتكارية، وهنالك معايير في صياغة الأهداف وتحديدها، وهي مبنية على مجموعة من الأسئلة مع تطابق الأهداف على سبيل المثال: هل هذا الهدف يساعد في تحقيق أهداف المؤسسة؟، هل هذا الهدف إلزامي أو ملهم؟ هل هذا الهدف يعزز قيم المؤسسة؟ وصياغة الأهداف بطريقة ORK تصاغ الأهداف سنوية أو ربع أو نصف سنوية، أن يكون الهدف ذكيا، وواضحا غير قابل للتأويل، ويمكن أن يتكرر الهدف الروتيني ليشمل الموظفين الذين يحملون المسمى نفسه.
وأنصب المحور الثالث صياغة النتائج الرئيسة وفق منهجية OKR وهو يعد ذو قيمة مستهدفة يجب تحقيقها للوصول إلى الهدف، وخصائصها هي أن تكون مرتبطة بالهدف وتسهم في تحقيقها، وقابلة للقياس بحيث تكون كمية ملموسة، وواضحة، وتقيس عنصرا تقييميا واحداً، وطموحة ومتسمة بالتحدي، يتم تحقيقها خلال دورة الأداء الواحدة. وتكون لهذه النتائج أنواع: مدخلات للتهيئة، وعمليات للتنفيذ، ومخرجات للقياس الكمي. وهذه النتائج المتقدمة تشير إلى أننا نسير بالنتائج في الاتجاه الصحيح نحو تحقيق الهدف، والنتائج المتأخرة تعكس الآثار النهائية لجهود وتسلسل النتائج لتحقيق الهدف. تلعب كلاهما دوراً مهماً في منظومة الأهداف والنتائج الرئيسية، فهي تساعد على قياس التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف، وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين. وفي هذا المنوال ذكر البحري أمثلة وفق مجالات بطاقة الأداء المتوازن في مجال التعلم والنمو، ومجال العمليات الداخلية، ومجال العملاء (المراجعين)، والمجال المالي، مع ذكر الهدف والنتائج الرئيسية. ومعايير تحديد أوزان النتائج، ووزن لكل نتيجة وهي مقدار الجهد الذي سيبذل من أجل تحقيقها، ومقدار الوقت الذي سيخصص من أجل تحقيقها، ومقدار الموارد التي يتطلب تحقيقها، ومقدار الأثر الذي سيترتب عليها.
وبعدها مباشر تحدث أحمد البحري عن المحور الرابع وهو آليات تحديد المستهدفات ومستويات التحدي. وهو من المؤشر المستهدف من النافذة التي يتم من خلالها تحديد نوع بيان المؤشر الذي سيتم من خلاله قياس مستوى تحقق النتيجة الرئيسية، وقد اعتمدت منظومة إجادة على قيمة المؤشر الكمية مقياسا يستخدم للحكم على مستوى الإنجاز للنتائج الرئيسية التي من خلالها يتم تحقيق الهدف. وتعرف قيمة المؤشر الكمية هي التي تعطي بيانات رقمية. وأعطى البحري أمثلة على قيمة المؤثر من الواقع المجتمع. وهناك شروط الواجب مراعاتها عند اختيار المؤشر وهي أن يكون متوافقا مع النتيجة الرئيسة، وأن يتم اختيار قيمة المؤشر ونوعه مثل التاريخ إذا كان في هناك فترة للتنفيذ، وأما اختيار نوع المؤشر عدد إذا كان في عدد الوحدات. ومن ثم تعريف المستهدف وهو النافذة المخصصة لتحديد المستوى الذي يستهدفه الموظف في إنجاز نتيجة ما بالاتفاق مع مسؤوله المباشر، وهي مرتبطة بالنتيجة الرئيسية وبنوع بيانات المؤشر. وتتكون النافذة من ثلاثة أقسام وهي: دون التوقعات، ويحقق التوقعات، ويفوق التوقعات. وأعطى بعض الأمثلة على ذلك في ضوء المؤشرات.
ولا بد من تصميم أدوات قياس كل مستهدف من المستهدفات مثل إجراء اختبار (اختبار قائم، أو اختبار يتم إعداده)، إجراء استبانة، النظام الإلكتروني ورصد الأخطاء.
تلاه آليات تقييم الأداء الفعلي هي القيمة الفعلية للهدف، والنتائج الرئيسية التي حققها الموظف حسب الإمكانيات والموارد المتاحة خلال دورة التقييم المعتمدة. وثم معايير تقييم الإنجازات وإدخال الموظف لتقييم أدائه الفعلي للدورة السابقة، وإدخال الأهداف والنتائج الرئيسية لدورة الأداء التالية. وذكر البحري بعض الأمثلة التوضيحية في هذا الشأن.
وعرج البحري وتحدث عن المحور الخامس طرق وأساليب التغذية الراجعة هي إبداء نقاط القوة والتحسينات المطلوبة للموظف أثناء مراجعة المسؤول المباشر أداء الموظف ومدى إنجازه للأهداف والنتائج الرئيسة خلال دورة التقييم المعتمدة. وفوائدها، والتركيز على الصفات الإيجابية في الموظف، والاتفاق المشترك للخطة الدورية القادمة، والاستماع الجيد للموظف، والتأكيد على الرغبة في مساعدته للتطوير.
وقبل نهاية الحلقة كان هناك التقييم النهائي وما بعد التقييم النهائي يشمل ثلاثة مراحل وهي خطة اعتماد نتائج التقييم السنوي، وآلية احتساب نتائج التقييم السنوي، واعتماد نتائج التقييم السنوي، وآلية احتساب نتائج التقييم السنوي، ويتم خلال هذه المرحلة اعتماد نتائج التقييم السنوي من قبل رئيس الوحدة ونشر أسماء الموظفين الحاصلين على مرتبة ممتاز بالآلية التي يحددها رئيس الوحدة. وتحدث البحري عن معايير الحصول على مرتبة ممتاز، وهي مثلا يقدم خدمات ممتازة خارج اختصاصه أو أهدافه، وقدم أعمالا أو بحوثا أو مقترحات تم تطبيقها أسهمت في تحسين العمل، ويسهم في رفع كفاءة الإنفاق طبقا للأوضاع والشروط التي يحددها القانون، ويشارك بفاعلية في أكثر من مشروع أو فريق عمل سواء داخل أو خارج الوحدة، ويشارك في مشروعات أخرى يحددها رئيس الوحدة، وأخيرا أن يكون حاصلا على تقدير جيدجداً في التقييم السنوي.
وفي نهاية الحلقة عرج على خطة التطوير للمستويات ما بعد التقييم النهائي: المتوسط، والضعيف. ولا بد أن يكون هناك تحليل لأسباب الأداء التدني بوضع خطة التطوير، وتنفيذ خطة التطوير، وإسناد مهام مختلفة، أو نقله إلى قسم آخر. وأيضا مناقشة الحلول والأشياء التي تعتبرها نقاط قوة كموظف في القسم؟ وكيف يمكن أن نعزز هذه النقاط؟ وكيف نوظفها هنا؟ وما نوعية الدعم الذي تتوقعه وتحتاجه؟ وكذلك اعتماد خطة التطوير يتم وضع أهداف مع نتائج رئيسية كخطة لتطوير الأداء؟ ويحرص المسؤول المباشر على ضمان قدرة الموظف لتحقيق الأهداف ومتابعته، مع ذكر الأمثلة المصاحبة في حالة عدم نجاح خطة التطوير.
وفي نهاية الحلقة أتاح  مقدم البرنامج المجال لطرح التساؤلات والاستفسارات التي تدور في أذهان الحاضرين، وقد جاوب عليها بشكل مستفيض مع ذكر الأمثلة في ذلــــك.