إعادة الهيكلة لشركة متعثرة ( 2 )
يوسف عوض العازمي
alzmi1969@
” إن الإرادة والعزم والمسؤولية هي ما يجعلنا أكثر سموًا كبشر في وجودنا ”
( حمد العيسى )
من المهم أنه أثناء الأزمة أو المشكلة يجب البحث عن الحلول قبل الوقوف على الأسباب (بالطبع ليس في كل المشاكل إذ لكل مشكلة ظروفها).
كانت المشكلة الأولى هي مواجهة الإجراءات القضائية، ومشاكل الدفع المتأخر لعدد من العملاء والرواتب المتأخرة، فمتى ما تم الخروج من هذا النفق المظلم؛ ستكون الشركة واقفة ولو على عكاز!
الهدف من الإصلاح ليس انتقاماً من أشخاص، أو إجراءات عقابية، فلا الوضع يسمح ولا الظروف تساعد، والمبدأ أصلاً يتعارض مع هذه الأمور أو من يتصور حدوثها!
تركز الإتفاق بين المستشار القائد الذي سيقوم بعملية إعادة الهيكلة وبين ملاك الشركة على أهمية عمل دراسة عاجلة لمعرفة إن كان بالإمكان تفعيل نوايا الإصلاح وإطلاق عملية إعادة الهيكلة أم أن المعطيات لاتساعد ولاتعطي أملاً لذلك، ومن ثم البدء بعملية التصفية العامة للشركة وإنهاء وجودها عملياً.
الوقت المتفق عليه للدراسة العاجلة لا يتجاوز أسبوعين بسبب ظروف صعبة تتوافر بها الأريحية المطلوبة، وبالفعل تم فحص الأوراق والأعمال والمشاريع الحالية وكانت الأمور سهلة النظر لكنها صعبة التحليل بسبب ما أسلفت من مصاعب.
بعد النظر الثاقب والمعرفة النافية للجهالة والتحليل العام للوضع توصل المستشار القائد إلى هذه النقاط:
1- الأموال المحجوزة لدى البنوك ذات رقم مطمئن، وممكن مع الجهد وتقديم ضمانات عينية إضافية إعادة النظر بالإجراءات وفك القيود عن عدد من المبالغ وفقاً للحل الذي يتم التوافق عليه مع البنوك.
٢- عمليات الشركة اليومية خاصة في مجال الصيانة و التجزئة تدر تدفقات نقدية معقولة، وبالإمكان عمل إتفاق مع عدد من الموردين وإقناعهم بالتالي ولو بشكل مؤقت لوقت يتفق عليه:
أ- تحصل الشركة على خصم وتخفيض معين على المستحقات السابقة، وكذلك يستمر الخفض لفترة بسيطة.
ب- يتم تأجيل المستحقات المخفض سعرها لفترة مستقبلية يتم التوافق حولها، ويكون الدفع الحالي للمستحقات السابقة فقط وبدفعات تتعهد الشركة بإنتظامها وتكون أيضاً الدفعات بمبالغ مناسبة للطرفين.
ج- منذ أن يبدأ تنفيذ الاتفاق، يتعهد الطرف الآخر بسحب القضايا على الشركة كبادرة تعاون وحسن نية.
بالطبع لايمكن تنفيذ النقطة 2 ما لم يتم حل تداعيات النقطة 1، ومعنى ذلك أن المستشار يحتاج إلى صلاحيات حقيقية ودعم واضح، وبعدها يفترض بالمستشار وفريقه العامل أن يتمتع بقدرات إقناع، والإستطاعة بكسب ثقة وإستمالة الطرف الآخر، بنفس الوقت تنفيذ النقطتين 2/1 سيسهل ولو بشكل بسيط إعادة دفع الرواتب المتأخرة وتسيير الرواتب الحالية بشكل يحفظ الحقوق، كذلك يساعد الشركة كي تساعد نفسها على تنفيذ الحلول.
بالفعل تم التواصل مع الموردين لعمل جلسات عمل يتم بها عرض المعطيات والنقاط والتعامل معهم كأصدقاء وشركاء قبل أن يكونوا عملاء، لا ننسى الجانب النفسي مهم في مثل هذه الاجتماعات، فلم يحدث منهم خطأ، فالأخطاء تقع على كاهل الشركة ولم يعملوا إلا ماهو حق لهم، لذلك قرر المستشار القيادي أن يتم التعامل معهم بأريحية وترحيب و إشعارهم بأنهم أصدقاء قبل أن يكونوا عملاء أو بينهم وبين الشركة مشاكل قضائية وإجرائية، وكانت النتيجة المحتملة لنجاح هذه اللقاءات لا تتجاوز 30 إلى 40 % تقريباً نظراً لصعوبة إعادة الثقة والمبالغ الكبيرة التي يطالبون الشركة بها.
بالطبع كان أهم شروط المستشار لملاك الشركة أن تطلق يده في كل ما يتعلق بالشركة، وتم تجميد صلاحيات جميع قياديي الشركة حتى لا ترتبك الخطط الإصلاحية الموضوعة، بل وتم نقل جميع القياديين ذوي المرتبة الأعلى إلى مكتب رئيس مجلس الإدارة، وسلمت الإدارات لقادة آخرين وتم مراعاة أن يقدم الأقدم قدر المستطاع وبلا صلاحيات تنفيذية حقيقية، فقط لتيسير الاعمال اليومية و تنفيذ قرارات المستشار القائد، مع إعلام الجميع بأن مواقعهم الوظيفية مؤقتة حتى إشعار آخر ريثما تنتهي الأمور.
ونص القرار الأول للمستشار بإيجاد حلول الإصلاح، بأن يتم نقل جميع القياديين الأعلى مرتبة ( رؤساء القطاعات ) إلى مكتب الرئيس فوراً، وبعد ذلك ولضرورات المرحلة تم دمج عدداً من القطاعات لفترة مؤقتة كيلا تنتهي الأزمة إذ تم الآتي:
– قطاع الإدارة العامة والمكتب الرئيس ويكون بشكل ومسمى آخر وهو: إدارة المكتب الرئيسي
– قطاع الإستثمار وإدارة الأصول
– قطاع تجارة التجزئة والعلامات التجارية. يتم دمج القطاعين وتتغير التسمية إلى:
إدارة الإستثمار
– قطاع العقار
– قطاع التعهدات و المقاولات. يتم دمج القطاعين و تكون التسمية: إدارة العقار و المقاولات
أي أننا أصبحنا أمام ثلاثة إدارات فقط وهي:
_ إدارة المكتب الرئيسي
_إدارة الإستثمار
_ إدارة العقار و المقاولات
بالطبع حتى تلك الإدارات مؤقت وضعها، ومؤقت تعيين قيادييها، إنما لضرورة وضع الحلول تم الدمج القابل للمراجعة أثناء وضع الحلول
